Los sistemas de gestión no deben ser hechos o implementados para darle gusto a entes de certificación, no deben convertirse simplemente en papeles y documentos a diligenciar. Por el contrario, todos los SG (sistemas de gestión) deben ser correctamente definidos e implementados para realmente aportar valor a las organizaciones. Este articulo trata de aquellos 10 errores que por lo general se cometen en la implementación de los sistemas integrados de gestión.
- No tener claro el contexto de la organización y su directriz estratégica.
Es un error común que los elementos estratégicos de la organización no estén apoyados por el SG. Peor aun, cuando no se habla la estrategia y el SG.
Aquí entra en juego, la famosa casita de la calidad, en donde, se pueden ver los elementos constitutivos funcionales del SG: la política, la planificación del SG, el enfoque basado en procesos, la mejora continua y el pensamiento basado en la gestión del riesgo. Son estos elementos los que constituyen cualquier SG. ¿Y qué pasa cuando no están articulados con la directriz estratégica de la organización? El SG empieza a fallar.
- No establecer el pensamiento basado en la gestión de riesgos y oportunidades en los procesos.
Levantar procedimientos documentados llenos de actividades, actividades relacionadas permanentemente, en secuencias, que explican los procesos, y que muchos de ellos pueden dar un resultado, un registro, un documento, diferentes resultados llamados evidencias y soportes.
El SG ha dado un vuelco, ha madurado y ha generado nuevos cuestionamientos. ¿Dónde están asociadas estas actividades a los riesgos o las oportunidades? Deja claro a las organizaciones que no es hacer un listado de actividades con unos resultados previstos, debe hacerse antes un análisis de riesgos y oportunidades y posteriormente hacer la planificación de actividades.
Hacer el análisis de riesgos hace que el SG sea una herramienta predictiva, proactiva, más que reactiva. En muchos procesos se conoce de antemano dónde va a fallar, y sin embargo, aceptan el riesgo y los procedimientos se vuelven planos, haciendo que el SG pierda valor. El pensamiento debe basarse en la gestión de riesgos, y es ahí donde se van a concentrar los auditores.
- Las revisiones por la dirección no generan valor a la organización.
Los directivos no ven los beneficios del SG. Lo ven como un sello, como una exigencia del mercado, una obligación, una imagen ante los clientes, y realmente no utilizan el SG.
Es difícil involucrar a la alta dirección en un SG en la implementación del mismo, es deber del implementador mostrarles los beneficios, los costos asociados a la no calidad, la gestión de riesgos, así la alta dirección se interesa y se involucra.
La revisión de la dirección permite conocer la gestión del cambio, el cumplimiento legal, la satisfacción del cliente interno y externo, la gestión de recursos. Estos son beneficios de la revisión periódica del SG. La revisión no puede ser hecha 3 días antes de la auditoria.
- No tener bien definidos los roles, responsabilidades y autoridades frente al sistema de gestión.
La evolución de los SG elimina el representante por la dirección, ahora cada dueño de proceso debe responder por el SG. Esto obliga que el SG se mire desde la óptica de la organización, haciendo que los lideres respondan por el funcionamiento de su área a través del SG. Los líderes deben tener roles, responsabilidades y autoridades frente al SG. Los líderes de proceso deben tener un compromiso para evidenciar los resultados del SG.
Debe tenerse en cuenta que no se puede confundir el cargo con la competencia y perfil. Y aunque los siguientes conceptos aunque están relacionados, no deben ser confundidos: el rol, la función, la responsabilidad y la autoridad.
- Tener KPIs o indicadores que no generan valor a los procesos.
Tener muchos indicadores no es bueno, puede perderse en tantas mediciones, cálculos, la evaluación de desempeño del desempeño fracasa. Debe saberse definir los indicadores frente a los procesos.
Cuando un indicador no permite medir el desempeño de los procesos es un indicador que no genera valor.
Hay 5 elementos o características de un buen indicador:
- Que este orientado al objetivo del proceso
- Que genere valor al momento de entregar la información
- Que defina concretamente la intención del proceso
- Que tenga una temporalidad racional
- Que sea entendido y explicado por todas las personas del área que están involucrados en el indicador.
- Realizas auditorias que no aportan mejora al desempeño de los procesos.
Algunas veces las auditorías internas que se realizan a las organizaciones tienen resultados pobres. Se levantan no confirmadas irrelevantes.
Deben hacerse auditorias con base en la gestión de riesgos, y oportunidades. Los informes deben ser contundentes, focalizados, para que la dirección tome decisiones relevantes sobre los procesos.
- No realizar el análisis de costos de no calidad en los resultados de desempeño.
Los costos de no calidad son aquellos que asume o paga la organización con todos aquellos elementos repetitivos frente a las actividades, con los reprocesos y desafortunadamente se presentan permanentemente dentro de la operación.
Permitir que los procesos asuman riesgos generan altos costos de no calidad. Por ejemplo, el envío de mercancía en transportes no autorizados, que pasa si por fallas del transporte se pierde la mercancía, se pierde la calidad.
- No tener en cuenta la cadena de suministro.
La cadena de suministros y cadena de valor son diferentes. La cadena de valor está constituida por procesos, recursos que generan bienes y servicios, que se le entregan a un cliente.
La cadena de suministro está inmersa en la cadena de valor. Es decir, para entender la cadena de suministros debe tenerse bien definida la cadena de valor. La cadena de suministros tiene 3 pasos: abastecimiento, producción y distribución.
En todo SGS primero se analiza la cadena de valor y luego la cadena de suministros, enfocando la gestión de riesgos en ella.
- Partes interesadas asociadas a la organización sin control y evaluación de desempeño.
Al no tener la cadena de valor claramente definida, no se conocen todas las partes interesadas y por ende no se controlan los requisitos de esas partes interesadas. Conllevando a tener personas que trabajan interna o externamente para la organización, y que están fuera del control del SG, como ruedas sueltas generando fallos y costos de no calidad.
Las partes interesadas abordan riesgos, y no están alineadas con el contexto dela organización. Es así, como muchas organizaciones demuestran que las quejas y reclamos que reciben están generadas por esas partes interesadas sin control.
- Incumplir con los requisitos legales propios de la organización.
Un SG no reemplaza un requisito legal pero si deben abordarlos para lograr su cumplimiento. En auditoria y en implementación se encuentran que los requisitos legales no se están abordando. Los requisitos legales son críticos para el buen funcionamiento de las organizaciones y por tanto deben ser conocidos y el SG debe garantizar su cumplimiento. El incumplimiento de los requisitos legales son costos de no calidad.
Un SG (sistema de gestión) debe permitir administrar la organización, debe ser un modelo administrativo. Y por eso la importancia de aprender a implementarlo correctamente. Una cosa es implementar y otra es auditarlo, aunque en ambos casos se deben conocer los requisitos de la norma.
Luego de creado debe ser revisado periódicamente; todo SG solicita casi de inmediato que en un transcurso de tiempo planificado se revise su “eficacia”. Pero esta palabra está lejos de ser entendida, y muchas veces se considera que la eficacia es revisar indicadores.
Además de eficaz, el SG debe ser adecuado y conveniente. ¿Cuándo es adecuado? Cuando está de acuerdo al tamaño dela organización. ¿Cuándo es conveniente? Cuando genera valor, cuando mejora los procesos. ¿Y cuándo es eficaz? Cuando cumple la promesa de valor del cliente, no solo el externo, también debe cumplir al cliente interno.
Tomado de nuestro webinar (Los 10 errores en la implementación de sistemas de gestión)
Conoce nuestras capacitaciones relacionadas:
Diplomado Sistemas Integrados de Gestión HSEQ